Liderar en la transición

Publicado el 27 de junio de 2016

 Este artículo se enfoca en identificar cinco disfunciones habituales en el liderazgo colectivo y cinco aislamientos personales de los que lideran.

Por Mariano Barusso

Gerardo es Director de Operaciones de una empresa de servicios creada en un contexto sectorial y país muy adverso. Desde la fundación de la empresa aprendió junto a sus pares el valor del liderazgo coordinado. Lo entiende como un atributo cultural que les ayudó a ser exitosos en un entorno hostil. El viernes lo pasó sorprendido, como todos en la empresa, por una nueva medida del gobierno local que ponía en jaque la continuidad del negocio. Igualmente, salió temprano de la empresa y se dirigió al médico, visita varias veces postergada; era el momento de ocuparse de su salud y cortar un día extenuante de una sola vez. Ya en el consultorio, sonó su móvil: el comité de crisis estaba reunido, tenso y tenía muchas preguntas. Decidió volver. En la empresa, el equipo gerencial, todavía aturdido, impotente a pesar de pasadas victorias, pensaba alternativas para resolver la crisis; cada una era más riesgosa que la anterior. Gerardo observó y escuchó con atención durante algunos minutos, en silencio. Entonces, pidió la palabra y preguntó: ¿Qué nos pasó? ¿Cómo llegamos a esta desconexión entre nosotros, cuando nuestra coordinación es la que nos permitió superar situaciones como ésta? Entonces la consciencia del grupo, su memoria, su habilidad de conducción colectiva iniciaron una acción para afrontar la nueva crisis.

Un breve relato real que introduce el drama de los líderes en contextos de crisis: sufrir en soledad las demandas de sus stakeholders, o encontrar una salida madura y efectiva en la articulación virtuosa con los demás.

El propósito de este artículo es presentar las desconexiones típicas con las que nos encontramos habitualmente en los equipos de conducción y en los individuos que conducen, para facilitar la identificación y el afrontamiento oportuno por parte del lector. Son disfunciones y aislamientos culturales corporativas, que tienen un enorme impacto negativo en el desempeño organizacional y en la salud personal. Llegan incluso a minar la sustentabilidad de la empresa.

La trampa de la salida individualista es lo que consideramos el Arquetipo de Túpac Amaru 1: un modelo mental que atrapa a los ejecutivos en una tensión binaria, sobre adaptarse a las exigencias del entorno con un costo personal o desentenderse del tema para no sucumbir. O cumplen con la profecía a costa de su salud, o evitan acciones libertarias como las del cacique peruano, por temor a terminar como él. El problema de este arquetipo es que, en ambos casos, las consecuencias son negativas. Pero, si apelamos a la flexibilidad de nuestra mente, podemos proponernos una nueva síntesis de estos dos extremos dialécticos y desarrollar una respuesta de liderazgo superadora, consistente en una articulación superior con uno mismo y con los demás.

Analicemos primero las desconexiones a las que nos referimos:

1 La acción colectiva en riesgo:

Toda crisis externa, toda transformación organizacional, se afrontan con efectividad cuando el liderazgo circula distribuido y concertado a través de la organización. La acción de los líderes, cuando se orquesta como una sinfónica profesional, asegura un desempeño sustentable y tiene un efecto sanador para los integrantes de esa micro sociedad que es toda organización. Somos seres comunitarios, por eso destacamos el aspecto sanador de liderar colectivamente cuando afuera arrecia el peligro. Liderar muestra su luz cuando varias personas influyentes, en varios niveles jerárquicos, se concentran en llevar a cabo de manera interdependiente un esfuerzo que trasciende las metas personales, sobre la base de la confianza y la reciprocidad. ¿Ha experimentado, por lo menos una vez en su carrera, el inmenso poder de la acción generativa ejercida por un grupo de líderes que improvisan juntos respuestas creativas para trascender un entorno hostil? Esa acción colectiva es la esencia del liderar.

Sin embargo, cuando el entorno es incierto, podemos olvidamos de la naturaleza esencial de liderar, y caer en las trampas del mal sobreviviente, poniendo en riesgo nuestro desempeño y estima, y debilitando a aquellos que dependen de nuestro liderazgo. Muchas veces las crisis encuentran a los grupos de conducción con un bajo nivel de consolidación y complicidad, o afectan la capacidad colaborativa que poseían sin percibirlo, exponiéndolos a la aparición de disfunciones relevantes…

Podes descargar el artículo completo ingresando aquí

Los comentarios están cerrados.