La comunicación en los procesos de fusión de empresas

Publicado el 19 de octubre de 2016

 La manera en que se conversa y procesa la incertidumbre dentro de cada empresa en los momentos de fusión es un factor determinante para asegurar un mayor nivel de desempeño y compromiso.

Por: Mariano Barusso

Los contextos de fusión de empresas son claramente disruptivos y angustiantes para los empleados de las organizaciones implicadas e incrementan tanto los riesgos de pérdida de desempeño, de talentos y/o seguridad, como la necesidad de contención y búsqueda de sentido en todos los niveles de la jerarquía organizacional. La manera en que conversan y procesan la incertidumbre dentro de cada empresa y entre ambas, es por lo tanto un factor determinante para asegurar un mayor nivel de desempeño y compromiso a partir de la fusión operativa. Luego de haber acompañado muchos de estos procesos, no tengo duda alguna en esa última afirmación.

Son muchos los factores que condicionan una buena gestión comunicacional durante el típico horizonte de un año que toma el huracán de una fusión legal, que van desde cuestiones de gobernanza, confidencialidad y legalidad a muy alto nivel, hasta cómo conversan y procesan en tema en las compañías implicancias en el llano.

Aunque la preocupación más habitual es qué comunicar y cuándo, observo que donde hay debilidad es en cómo comunicarse y entre quiénes. Van aquí algunas recomendaciones, que presuponen la superación de algunas disfunciones comunes:

1. Lo primero a considerar es que, aunque es importante “comunicar” cosas, es mucho más relevante ponernos a conversar sobre lo que sabemos, lo que no sabemos, lo que necesitamos para afrontar el momento y cómo brindarnos ayuda mutua (parar evitar que las organizaciones se paralicen y que las relaciones se prioricen en el rumor y la mutua desesperación). La metáfora no es la de un megáfono que transmite cosas sino la de un grupo de gente que conversa, se apoya y se coordina en un contexto disruptivo. Es una responsabilidad formal de los líderes, pero una responsabilidad social de todos los integrantes.
2. Anticipar el “viaje emocional” por el que atravesarán los miembros de la empresa, fijando objetivos y acciones específicas, con un proceso de revisión “orgánico”. Identificamos cuatro grandes momentos en la reacción de las personas: un primer shock desorganizador con negación instrumental seguido por la toma de consciencia de las implicancias y la angustia de pérdida. Luego, el esfuerzo de experimentación en un contexto desconocido a comienzos de la fusión y, finalmente, lograr una paulatina reorganización (en la “nueva” empresa).
3. Como lo que prima es la angustia de pérdida (mi trabajo, mis compañeros, mi rol y/o mi identificación), lo más importante de todo es el aseguramiento de la cercanía, la confianza y la posibilidad de dialogar sobre lo que sea necesario, sin que nadie se enoje por eso.
4. Lo anterior requiere que tanto líderes como colaboradores conversen consigo mismos y entre ellos, sobre las ansiedades que a todos los atraviesan y que se cuiden mutuamente de no distanciarse, culparse o agredirse sin darse cuenta, como una forma de “sobrevivir”. Si no se sienten preparados al respecto, es un buen momento para desarrollar esta habilidad; es claro que es muy difícil mantener un mínimo de productividad en una fusión si no hay lugar para tratar las emociones que nos hacen humanos.
5. Como el nivel de tensión emocional es alto, es clave escuchar a la organización (presencialmente y por canales digitales), dosificar y segmentar los mensajes en pequeños “chunks”, redundando en ellos al comienzo, para profundizarlos luego, a partir de la tercera etapa, cuando hay mayores condiciones de escucha.
6. Los colaboradores pueden ayudarse mucho si empatizan con sus líderes y los humanizan, combinando la expresión de sus necesidades con la exploración y el ofrecimiento de apoyo a sus jefes, quienes también lo necesitan.
7. Diseñar un plan formal para esto, que se base en dispositivos regulares de encuentro entre grupos de diferente nivel y función, desde los cuales se va “ajustando” el plan original de gestión del cambio. Generalmente es muy provechoso y concreto. Requiere un esfuerzo extra para todos, pero hemos visto el enorme beneficio de esto muchas veces: asegurar continuidad de espacio y tiempo de encuentro, en un contexto donde todas las semanas pareciera cambiar todo.

El lugar de los líderes

Como señala Gerald Kraines (2001), los líderes en contextos de cambio disruptivo tienen que actuar como “anclajes transitorios” de sus equipos (y creo que de ellos mismos), para lo cual, no necesitan saberlo todo sino mantenerse centrados, cercanos y atentos, para mantener a sus colaboradores con una perspectiva realista sobre los escenarios, las oportunidades y los riesgos de la fusión y la necesidad de que cada uno ancle en sus activos personales y se mantenga ligado a los demás.

Contrariamente a los que se supone, los líderes son los que están muchas veces en el peor lugar porque son los que se sienten más amenazados, por razones de redundancia de roles y compensación, y son los que reciben mayores demandas 360°. Además, son los que terminan siendo más cuestionados en cómo se conducen en estas dolorosas transiciones. Creo que ocupan un lugar muy complejo en una fusión, que deben ser más cuidados por sus compañías y deben aprender también a cuidarse saludablemente a sí mismos y a otros.